Beban Keempat

Ada satu bagian dari pekerjaan yang tidak pernah tertulis di surat keputusan mana pun. Di atas kertas, seseorang diterima karena satu keahlian. Mungkin mengajar, menghitung, menyusun laporan, atau menganalisis. Keahlian itulah yang mengantarnya lolos seleksi. Namun begitu ia benar-benar duduk di kursi kerja, pelan-pelan tampak sesuatu yang tidak tercantum di dokumen mana pun. Sebagian besar tenaga seorang pekerja, ternyata, tidak habis untuk menyelesaikan tugas. Ia habis untuk merawat kerja sama dengan orang-orang di sekelilingnya.

Setiap pekerja biasanya sudah bersiap menghadapi beban yang resmi. Ada tumpukan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Ada target kinerja yang perlu memenuhi harapan pimpinan. Ada pula panggilan untuk terus belajar agar kemampuan tidak tertinggal. Tiga beban itu memang berat, tetapi setidaknya jelas bentuknya dan ada cara menghadapinya. Yang jarang dibicarakan justru beban keempat, yang diam-diam paling sering menguras hati, yaitu berkomunikasi. Dengan atasan, dengan teman satu tim, dengan rekan dari tim sebelah, dan dengan siapa pun yang datanya baru dibutuhkan justru pada saat paling sibuk.

Bila ditelusuri dengan jujur, banyak pekerjaan yang tersendat sebenarnya bukan karena tugasnya sulit, melainkan karena ada yang kurang lancar dalam cara orang berkomunikasi. Laporan terlambat bukan karena datanya tidak ada, melainkan karena dua orang sama-sama menunggu, masing-masing merasa bolanya ada di tangan yang lain. Sebuah pekerjaan berhenti bukan karena rumit, melainkan karena satu pesan penting singgah pada seseorang yang membacanya, mengangguk dalam hati, lalu lupa meneruskannya. Yang tampak seperti masalah pekerjaan, tidak jarang sebenarnya adalah masalah cara saling bicara.

Ini bukan pengamatan baru. Peter Drucker pernah mengingatkan bahwa lebih dari separuh persoalan dalam manajemen sesungguhnya berakar pada komunikasi yang kurang baik. Bruce Tuckman, jauh di tahun 1965, menjelaskan bahwa setiap tim yang baru terbentuk pasti melewati satu fase yang ia sebut storming, yaitu masa saling menyesuaikan diri, saling menguji, kadang sedikit bergesekan, sebelum akhirnya bisa bekerja dengan selaras. Jadi gesekan itu wajar, bahkan kadang diperlukan. Yang justru patut diperhatikan adalah tim yang tampak tidak pernah bergesekan sama sekali. Sering kali mereka bukan sedang rukun, melainkan sedang menyimpan yang belum selesai rapat-rapat, sampai suatu saat tumpah lewat email dengan kolom Cc yang panjangnya sedikit mengherankan.

Patrick Lencioni, dalam bukunya tentang lima kelemahan sebuah tim, meletakkan satu hal di dasar segalanya, yaitu kepercayaan. Bila rasa saling percaya belum tumbuh, orang menjadi ragu untuk berbeda pendapat secara sehat, dan perbedaan yang seharusnya selesai di ruang rapat malah berpindah menjadi bisik-bisik di dekat dispenser. Google pun pernah melakukan riset internal yang cukup terkenal, bernama Project Aristotle, untuk mencari tahu apa yang membuat sebuah tim benar-benar hebat. Ternyata jawabannya bukan kumpulan orang yang paling pintar. Yang paling menentukan adalah rasa aman untuk bicara, yang dalam istilah aslinya disebut psychological safety. Sederhananya, apakah setiap anggota merasa cukup aman untuk berkata jujur, untuk bertanya hal yang terdengar sepele, dan untuk mengakui keliru tanpa takut dipermalukan. Amy Edmondson, yang memperkenalkan istilah itu, pada dasarnya menyampaikan sesuatu yang sangat sederhana. Tim yang anggotanya berani bersuara akan melampaui tim yang anggotanya diam-diam pandai.

Persoalannya terasa lebih rumit ketika gesekan itu terjadi antar-tim, bukan di dalam satu tim. Di dalam satu tim, setidaknya masih ada seorang atasan yang bisa menengahi. Namun ketika seseorang di tim A dan seseorang di tim B belum menemukan titik temu, sering kali tidak ada satu orang pun yang merasa memiliki jembatan di antara mereka. Semua menyangka itu urusan orang lain. Dalam psikologi, kecenderungan ini disebut diffusion of responsibility, yang artinya semakin banyak orang yang sebenarnya bisa bergerak, justru semakin kecil kemungkinan ada yang benar-benar bergerak. Ada pula seorang pemrogram bernama Melvin Conway yang merumuskan semacam hukum kecil, dan hukum itu ternyata berlaku jauh melampaui bidangnya. Katanya, sebuah organisasi cenderung menghasilkan pekerjaan yang bentuknya menyerupai pola komunikasi mereka sendiri. Bila dua bagian jarang saling menyapa, jahitannya akan tampak pada hasil kerjanya. Pekerjaan memang punya cara yang halus untuk menunjukkan kualitas komunikasi di baliknya.

Lalu, apa yang bisa dilakukan, terutama oleh mereka yang bukan pimpinan dan tidak bisa serta-merta mengubah orang lain?

Barangkali semuanya berawal dari melepaskan harapan bahwa orang lain dapat menebak isi pikiran yang belum diucapkan. Beban komunikasi kerap lahir dari sesuatu yang oleh para ahli disebut kutukan pengetahuan, atau curse of knowledge. Begitu seseorang sudah memahami sesuatu, ia mudah lupa bahwa orang lain belum tentu memahaminya. Pesan dua baris dikirim dengan perasaan sudah cukup jelas, lalu muncul kecewa ketika ternyata dimaknai berbeda. Padahal yang terang di satu kepala belum tentu terang di kepala yang lain. Menambahkan sedikit konteks, bukan memperpanjang pesan melainkan memperjelasnya, hampir selalu lebih ringan daripada meluruskan salah paham di kemudian hari.

Hal berikutnya adalah memisahkan orang dari persoalannya. Nasihat lama dari Roger Fisher dan William Ury dalam buku Getting to Yes ini sampai kini masih terasa benar. Yang sebaiknya dihadapi adalah persoalannya, bukan orangnya. Kalimat "laporan ini terlambat" berbicara tentang masalah. Kalimat "kamu selalu terlambat" berbicara tentang orang. Dan ketika seseorang merasa dirinya yang diserang, hatinya menutup, lalu percakapan berubah menjadi ajang membela diri.

Hubungan pun sebaiknya dirawat sebelum benar-benar dibutuhkan. Stephen Covey memakai perumpamaan rekening tabungan emosi. Setiap sapaan yang tulus, setiap bantuan kecil, dan setiap janji yang ditepati adalah tabungan. Sehingga kelak, ketika seseorang terpaksa meminta hal yang merepotkan atau menyampaikan kritik yang tidak mudah, ada saldo yang bisa ditarik. Orang yang hanya muncul di saat membutuhkan akan selalu terasa seperti tagihan yang datang tanpa permisi.

Dan yang paling sering dihindari, seseorang perlu bersedia menjadi jembatan. Ketika kebuntuan antar-tim berlarut-larut, biasanya bukan karena tidak ada jalan keluar, melainkan karena semua pihak menanti yang lain memulai lebih dahulu. Menjadi orang yang pertama mengulurkan tangan, mengangkat telepon alih-alih mengetik satu email lagi, memang tidak selalu nyaman. Namun kebuntuan yang dibiarkan jauh lebih tidak nyaman, dan diam-diam merugikan semua orang.

Pada akhirnya, komunikasi bukanlah kemampuan pelengkap yang sekadar baik untuk dimiliki. Ia lebih menyerupai dinding penyangga sebuah rumah. Substansi pekerjaan boleh saja bagus, tetapi bila komunikasinya runtuh, seluruh bangunan pekerjaan ikut condong. Barangkali itulah keterampilan yang paling jarang dilatih, namun paling menentukan apakah seseorang dapat bertahan dan bertumbuh di tempat kerjanya.

Bagaimana dengan tempat kerja Anda? Apakah lebih banyak pekerjaan yang tertunda karena tugasnya memang sulit, ataukah karena orang-orangnya belum sempat saling bicara? Ceritanya ditunggu di kolom komentar. (J)